Transkrypcja z automatycznych napisów YouTube. Mogą się w niej zdarzyć błędy, w razie wątpliwości liczy się nagranie.
Zaproszenie na konferencję e-commerce Vsprint
00:00
Drodzy widzowie kanału Doktor e-commerce, zanim obejrzycie dzisiejszy odcinek, zapraszam was do uczestnictwa w konferencji poświęconej sprzedaży na marketplaceach. W dniach 24 do 26 września 2025 firma Vsprint organizuje już piątą edycję konferencji poświęconej sprzedaży za granicą i sprzedaży na marketplaceach. Będzie to wydarzenie, na którym pojawi się przynajmniej 2000 uczestników. Będzie trzy dni napakowane wiedzą. Będzie to konferencja online, będą to praktyczne warsztaty, będą to spotkania networkingowe, panele dyskusyjne. A więc jeżeli chcesz rozwijać swoją sprzedaż, chcesz być na marketplaceach, chcesz wyjść za granicę ze sprzedażą, to wydarzenie jest właśnie dla ciebie. W opisie odcinka link do konferencji, a z kodem, który tam
00:47
znajdziecie, nabywacie bilety 15% tani. A teraz zapraszam was do obejrzenia dzisiejszego materiału. [Muzyka] Witam cię na kanale Doktor e-commerce, na którym uczę lepszej sprzedaży online. Prowadzę wywiady z przedsiębiorcami, praktykami marketingu internetowego i sprzedaży. Koniecznie zostaw suba, aby nie przegapić kolejnych odcinków. Drodzy widzowie, witam was na kanale Doctor E-Commerce. Dzisiaj moim gościem jest Andrzej Haremski, socjocybernetyk, z wykształcenia lekarz, z pasji, przedsiębiorca i partner współpracujący z agencją Next Level, z którą
Wstęp i przedstawienie gościa: Andrzej Haremski
01:34
realizujemy cykl odcinków. Andrzeju, witam cię na naszym kanale. Witam serdecznie. Witam państwa. Dobrze, to ja powiem o czym będziemy rozmawiać, bo to jest myślę bardzo ciekawy temat. Będziemy rozmawiać o zmianach przedsiębiorstwach, o ego przedsiębior przedsiębiorcu, o tym jak ego właśnie wpływa na zmiany, o kondycji, jak przygotować się do tych zmian, co je blokuje i jak możemy sobie ułożyć te procesy, żeby po prostu przebiegły zgodnie z naszym gdzieś tam założeniem. Więc zaczynając jakby od samego początku tej tej listy jakby zaznaczonej hasłowo, czym jest zmiana w biznesie, jak się przygotować, jak w ogóle jak my definiujemy takie pojęcie i co, jak ona może co dla nas oznacza, jak
Czym jest zmiana w biznesie i po co ją wprowadzać?
02:23
wpływa na nasze firmy, na nasze przedsiębiorstwa. Zmiana w biznesie to to jest taki proces prowadzący organizacje do osiągnięcia czegoś nowego, lepszego stanu funkcjonowania. Jest to jest to proces niezbędny, aby firma mogła dostosować się do do różnych dynamicznych zmian na rynku, które które zwłaszcza ostatnio są nam fundowane dosyć bogato. Po to, żeby zwiększyć konkurencyjność, poprawić efektywność operacyjną, osiągnąć założone cele, dostosować się do do zmiany, która się dzieje poza firmą. To jest to jest taki główny cel tak naprawdę y który firmy chcą osiągnąć. Natomiast jako socie
03:10
cybernetyk no pozwolę sobie na taką definicję tak z mojej działki. Zmianę definiuję tutaj jako proces, który yyy docelowo doprowadza system do zmianu do stanu odmiennego, od stanu początkowego. I to jest taka najprostsza definicja. Czyli mamy coś takiego jak stan początkowy systemu, później następuje proces i mamy stan końcowy systemu. No to dosyć, mam nadzieję, że to jest dosyć proste. To jest dosyć proste. Natomiast ja pogłębię, jeżeli możemy, bo my chcemy dzisiaj dowiedzieć się jak przejść ten proces zmian. Dobrze, żeby nas nie
03:58
poturbowało, żebyśmy tych firm nie pozamykali w trakcie. No i tak jak mówisz są jest są te takie jakby warunki początkowe i są warunki końcowe. Czy przygotowuj czy jakby przystępując świadomie do takich zmian, bo pewnie są takie, którym jakby jesteśmy poddawani, tak jak mówisz, pod wpływem otoczenia, ale często też sami chcemy coś wprowadzić. I teraz chciałbym po prostu zapytać, czy jak bardzo ważne jest to, żeby sobie zdefiniować ten cel, do którego chcemy dojść. Czy yyy jeżeli nie będziemy mieć skrystalizowanych yyy tych właśnie obrazu tego co chcemy tego rezultatu, to czy w ogóle przystępować do takiej ewolucji. Y no bo być może gdzieś po drodze pomylimy się, zgubimy
Diagnoza problemów w firmie: z czym przychodzi klient?
04:43
drogę, jakby całe założenia nam się wysypią. czy definiować i dopiero jak jest to wszystko tak perfekcyjnie już opisane, czy też robić i małymi kroczkami sobie zmieniać i tak powiedzmy co będzie to będzie. Nie powiem tak, każdy case jest różny. Co do zasady jest tak, że fajnie by było, fajnie by było ustalić na jakim etapie jesteśmy, co robimy, co wymaga zmiany, wybrać sobie cel i przejść z punktu A do punktu B. No w życiu tak nie jest. w życiu, w systemach, w przemyśle, w informatyce. W zasadzie nigdzie tak nie jest, dlatego że jest całe mnóstwo elementów wpływających wpływających na nas, na system, również na wykonywanie
05:29
na dokonywanie samej zmiany. Trudno jest czasem ustalić gdzie tak naprawdę jesteś. Poza tym wydaje mi się, że dosyć istotnym elementem jest to, że myślę, że bardzo ważnym, którego nie należy się ani bać, ani wstydzić, że wcale nie musimy mieć celu. Natomiast może nas coś uwierać tutaj i teraz. Ja z racji wykształcenia często porównuję to do do wizyty u lekarza. przychodzimy, mówimy: "Panie doktorze, w sumie coś uwiera, boli, coś tam. My nie mamy celu. My chcemy się pozbyć tego, co nas uwiera". I bardzo często zmiana w przedsiębiorcach, przedsiębiorstwach, w organizacjach
06:15
polega na wyłapaniu tego, co tak naprawdę uwiera, bo bo to jest tak, że przedsiębiorcy, szefowie, menadżerowie czują, że że coś ich uwiera, mają czasem problem ze zdefiniowaniem tego, bo bo pojedynczy człowiek nie jest w stanie ogarnąć wszystkiego. Nikt z nas, nikt z nas nie jest aż tak wszechwiedzący, żeby się zorientować, zwłaszcza, że najgorzej jest zdagnozować samego siebie. Mhm. Okej, czyli przyczyna może być też jakby dyskomfort, tak jak powiedziałeś, jakieś sytuacji, że coś nas też nie wiem, jest, nie wiem, niekomfortowe, zmieniają się warunki, chcemy coś
07:00
zmienić, czyli nie tylko jakby wychodzimy od patrząc na cel, ale wychodzimy od tego, że ten punkt startowy jest wymaga po prostu jakieś zmiany, jakieś optymalizacji, tak? I musimy po prostu od tego trochę uciec. to jakoś zaopiekować, zagospodarować i stąd ruszamy w ten proces, który ma nas, nie wiem, oddalić od tego, co jest niekomfortowe lub też przybliżyć do tego, co gdzieś tam mamy wyidealizowane, nie? Tak, dokładnie tak jest. I to to czym się zajmujemy, to jest wejście wejście do środka systemu. wejście do środka systemu, sprawdzenie yyy co jest przyczyną, że w ogóle się
07:47
pojawiliśmy tam, bo bo bo czasem to jest przypuszczenie, że jakaś intuicja, czasem bardzo bardzo konkretna diagnoza dokonana przez samego przedsiębiorcę albo wynik jakiejś analizy warunków zewnętrznych i mówimy wtedy okej, na pewno potrzebujemy tego i tego, bo świat się tak i tak zmienił. No ostatnio AI nam weszły w życie i troszeczkę wszyscy zapala nam się lampka, musimy coś z tym zrobić. I teraz no problem jest taki, że nie zawsze wszyscy muszą coś z tym zrobić. To jest pierwsza rzecz. Nie zawsze teraz albo wręcz odwrotnie. Już dawno powinni to zrobić i tylko ktoś tam przeoczył ten moment, kiedy trzeba było
08:34
coś tam wdrożyć. I to, czym się zajmujemy, to jest wyłapanie yyy wyłapanie tego tego, co tak naprawdę nie działa w całym w całym systemie. Yyy tutaj niekoniecznie muszą być to kwestie techniczne. Proszę pamiętać, że firmy, organizacje czy systemy to są przede wszystkim ludzie. I i ja zawsze upatuję, zawsze obserwuję ludzi i patrzę jak w tym w tej całym procesie zmiany trzeba będzie transformować później ludzi. To powiedz mi Andrzej teraz tak jak wy pojawiacie się w firmie, żeby jako taki anioł, który ma przeprowadzić firmę przez zmiany właśnie jak to jest, jak wy diagnozujecie tą tą przyczynę
Zewnętrzny audyt: jak konsultanci badają organizację?
09:23
bólu, bo tak jak wynika to pewnie z waszej pracy, to jest mnóstwo przypadków, firmy są różne, powody są różne, dla których jesteście wywzywani. czy ktoś jakby już zna obraz katastrofy, czy gdzieś wyczuwa pewne rzeczy, ale w jaki sposób jakby rozpoczynacie ten proces określenia tego tego punktu startowego, tego tego miejsca bólu, żeby potem jakby zaaplikować właśnie takie właściwe, nie wiem, czy lekarstwo, czy dać po prostu strategię wyjścia z tego stanu? Zaczynamy od rozmowy. To jest to jest chyba oczywiste. To jest to jest totalny basic. Samo podejście nawet rozmowa rozmowa z klientem nawet jeszcze przed wizytą u
10:09
niego, przed rozpoczęciem samego procesu też jest niezwykle ważna. My zwracamy uwagę na bardzo wiele szczegółów, bardzo wiele elementów, które wcale nie są takie oczywiste. To może dotyczyć sposobu komunikacji, brzmienia przez telefon. Ta może dotyczyć szybkości odpowiedzi na maila, na SMS-a, czyli reaktywność. Yyy, później jak już się pojawiamy yyy język używany w komunikacji yyy w mailach i pytanie czy czy robi to bezpośrednio szef, czy robi to jego asystent, asystentka yyy yyy sposób w jaki przebiega komunikacja yyy w firmie i trafia do nas. To są, to są bardzo ważne elementy. Później pojawiamy się fizycznie w firmie i tutaj widzimy wiele elementów y typu poukładanie poukładanie
11:00
samego biura, biura, fabryki, hali y magazynowej, bo to to są różne przestrzenie, których yy w których bywamy. To jest stan porządku też czasem, sposób komunikacji wewnątrz firmy. Kto wydaje dyspozycje? jak te dyspozycje są przyjmowane przez są percepowane przez osoby, które które mają wykonać dane polecenia i na ile jest tam luz, na ile nie ma luzu. Czasem wzrok osoby, która przyjmuje polecenie bardzo dużo mówi. I żeby było jasne, ja to to nie jest tak, że my robimy jakąś psychoanalizę, że że chcemy tam kogoś kłamsić, nie nic z tych rzeczy.
11:46
Każdy z nas jest człowiekiem. Każdy z nas ma jakieś nawyki. Wyrośliśmy w jakiś yy okolicznościach rodzinnych, społecznych, regionalnych, geograficznych. przenosimy to, przenosimy to później na nasze inne przestrzenie, między innymi zawodowe również i spotykamy innych ludzi, którzy mają swoją historię inną, inne nawyki, inne przyzwyczajenia i to też są też ludzie i czasem gdzieś coś na łączach nie styka, czasem są gdzieś nieporozumienia, czasem jest gdzieś dochodzi do pewnych kwestii emocjonalnych. których można uniknąć, ale przynajmniej warto by było je zrozumieć,
12:32
bo czasem się po prostu nie da uniknąć, bo jest naprawdę jesteśmy tylko ludźmi wszyscy, ale można je zrozumieć i zaakceptować, że jesteśmy na przykład różni. Inaczej mamy inne inne słowniki pojęciowe, bardzo często inne emocje związane z pojęciami. Inaczej reagujemy na różnego rodzaju bodźce. Yyy, tego jest naprawdę sporo. Yyy i widać to, widać to później. To się bardzo przekłada na rutyneę, na, na, na takie modus operandii firm, organizacji, y, stowarzyszenia. to po prostu widać i my zwracamy na na wejściu uwagę na coś takiego, bo później jak już wchodzimy i zaczynamy rozmawiać, trochę się trochę się ten obraz rozmydla, bo bo to jest proces adaptacji, wspólnej adaptacji.
13:21
się adaptujemy i tak naprawdę takie najcenniejsze to jest to pierwsze spojrzenie, bo bo widzimy taką surówkę wtedy, tak jak naprawdę wygląda, a nie coś, co wychodzi na skutek adaptacji do do rozmowy z nami, do do kiedy już zaczynamy pogłębiać tematy, wtedy się uczymy od siebie nawzajem i następuje proces adaptacji. I ten proces adaptacji już troszeczkę zaburza samo widzenie. to takie najświeższe, co tak naprawdę tam piszczy w danej firmie. Od tego zaczynamy. To jest to jest bardzo cenne, bo to pozwala wytyczyć nam szlaki później komunikacyjne i od razu zobaczenie, gdzie może potencjalnie czaić się ten y no ten drobiazg, który gdzieś przeszkadza w dobrych procesach.
14:09
Mhm. No i dopiero wtedy jak macie to jakby tak wyrównany ten status z firmą to wtedy jesteś w stanie jakby nie wiem czy dać już jakąś propozycję rozwiązania czy wtedy dopiero wchodzisz w proces nie wiem jakieś diagnozy poszczególnych nie wiem dział w firmie no bo co się potem dzieje widzisz te role powiedzmy atmosferę kto z kim trzyma kto kogo lubi kto kogo nie lubi kto jest zły kto się spóźnia nie i to gdzieś daje ci pewien obraz, natomiast wy musicie wypracować rozwiązanie, nie? I widzicie pewne stronnictwa pewnie jakieś takie, że wiesz, grupy się trzymają, jest być może zarząd, jest ktoś, kto hamuje te procesy i no no chcę tak się z ciekawości
14:54
dowiedzieć po prostu jak się przez to wszystko przebić, żeby właśnie nie być tak powiedziałeś, nie zaadaptować się, nie stać się częścią, tylko jakby pozostać takim trochę neutralnym na wpływy tych wszystkich grup i mimo wszystko dążyć do tego, żeby wyciągnąć tą organizację. No bo w sumie po to tam zostaliście zawołani, prawda? Pierwsza rzecz, z którą się musimy zderzyć w tym wszystkim, to od samego początku to jest pokonanie ego, ego ludzi, z którymi musimy tam rozmawiać, żeby dokonać tej zmiany. Zazwyczaj jest to, to są właściciele, szefowie, menadżerowie
Ego szefa i zarządu jako główna blokada w procesie zmian
15:41
wyższego szczebla, niższego szczebla. Natomiast zawsze to się zderzamy z ego i nie chciałbym też, żeby to zabrzmiało źle, bo zazwyczaj ego w przestrzeni tam medialnej źle się kojarzy, nie? Ego to jest nasza struktura. To jest nasza struktura charakterologiczna, nasza konstrukcja charakterologiczna. Jesteśmy do niej przyzwyczajeni, bo jest nasza i i każdy się jej trzyma, bo jest jego. To jest oczywista oczywistość, jak każdy z nas. Natomiast my się z tym zderzamy i musimy wziąć to bardzo serio pod uwagę jako jeden z z czynników wpływających na losy danej firmy. I to co musimy zrobić to rozpoznać to jaka jest ta konstrukcja. I i druga rzecz, którą musimy zrobić, uzyskać zaufanie naszych rozmówków, zaufanie firmy, wszystkich ile się tylko
16:27
da naprawdę, bo bo my naprawdę chcemy tam jak wchodzimy do jakiejś firmy, chcemy chcemy dać im całych całych nas chcemy, chcemy naszym jedynym celem jest poprawa poprawa tego systemu, który gdzieś nie działa na lepszy, po to, żeby oni byli zadowoleni. Oni są zadowoleni, to mamy całą masę satysfakcji z tego powodu naprawdę. Także to i chcemy ten komunikat na na samym początku przekazać, że jesteśmy tam z ich powodu i dla nich. Cali cali jesteśmy dla nich i chcemy zdobyć jak największy poziom zaufania do nas i do naszej pracy. A my się naprawdę naprawdę wchodzimy w toali z kopytami,
17:15
bo to nie jest tylko kwestia. To jest trochę pasji. To jest yyy takie takie troszeczkę naprawianie rzeczy. To to trzeba mieć w DNA i my to mamy i i zdobyć zaufanie. To jest pierwszy etap. Mhm. Dobrze. A co na przykład w sytuacji, kiedy powiedzmy gdzieś was blokuje właśnie to ego, o którym powiedziałeś, takie silne przeświadczenie właścicieli, firm, że czy gdzieś tam zarządów, czy czy dyrektorów, że oni wszystko wiedzą najlepiej, że właściwie tutaj nie ma problemu. No bo to byłoby super, gdybyście weszli, jakby tam tą wiedzę wyrównacie, zaadaptujecie się i będziecie sobie pracować. Ale na pewno tak jest, że ktoś gdzieś blokuje wam ten proces, że mówi: "Ale co wy mnie będziecie uczyć? To jest moja firma, ja
18:01
to zbudowałem. To tak zawsze działało, takie odwołanie, że kiedyś było tam super, nie? I jak sobie z tym poradzić? No bo wiesz, tak jakby ktoś nas wynajmuje do pracy, ale my musimy mu powiedzieć, że pewne prawidła w oparciu o które on prowadził tą firmę już nie działają, bo to na przykład nie są lata 90, nie? I świat trochę poszedł do przodu, prawda? I teraz co powiedzieć, nie wiem 60niemu prezesowi, który y jakby czuje, że coś nie trybi, bo faktycznie wszystko się zmieniło za oknem, a ta firma w środku została tam w tych latach któryś, nie, wstecznych. Jak to przebić, nie? Czy wy macie na to jakiś taki patent, żeby budować zaufanie, czy czy jakieś, nie wiem, dobre przykłady, czy gdzieś relacja z tym człowiekiem?
18:49
Znaczy podałeś właśnie podałeś taki przykład, jeden z casów, to znaczy jeden z rodzajów może casów, czyli czyli rzeczywiście firma nie wyzwoliła się jeszcze ze starych paradygmatów, a trochę się zmieniło przez ostatnie dekady, bardzo dużo się zmieniło i tutaj rzeczywiście nie ma jednej odpowiedzi na to, dlatego że po pierwsze trzeba sobie zadać pytanie, dlaczego tak jest i znalezienie odpowiedzi na to pytanie jest kluczowe, żeby w ogóle rozpocząć jakikolwiek proces zmian. Y, to jest troszeczkę jak w medycynie, to znaczy, wracam do tego, to znaczy panie doktorze coś nie domagam, jak wchodzę jak wchodzę na na trzecie piętro, to mi strasznie
Dlaczego ukrywamy prawdę o firmie? (Analogia do lekarza)
19:36
wali serce i tak dalej. On to widzi bardzo dobrze. No to zaczyna się w gabinecie odpytka: "A co pan jest? A jaki tryb życia pan prowadzi?" I tu się zaczynają schody. że tam lubi smażony boczek, to on się jeszcze przyzna, że się siedzi przy komputerze, to się przyzna, ale to, że na przykład sobie lubi popić i ma jakieś innego rodzaju tam zachowania, to już niekoniecznie się chce przyznać. i i wyciśnięcie się z niego tej prawdy jest yyy jest trudne. Tylko uwaga, ono jest kluczowe, bo bo bo w gabinecie mówimy lekarz musi wiedzieć, co jest grane, żeby móc prowadzić jakiekolwiek zmianę i pomóc temu y
20:23
pacjentowi, bo bo to nie zawsze jest tak, że go wypuścimy. No dobra, to teraz codziennie zrób pan jeden maraton i będzie pan zdrowszy, tak? I jedz pan marchewkę i sałatę, nie? to to nie zadziała, nie ma takiej opcji. To to jeszcze może go zabić. Więc w firmie mamy podobny troszeczkę układ. My musimy się dokopać do tej wiedzy, do której ludzie się nie za bardzo chcą przyznać, albo po prostu nawet nie wiedzą, bo to tkwi w ich przyzwyczajenia. Tak było, tak jest i nawet się człowiek nie zastanawia. To jest bardzo, ale to bardzo ludzkie, ludzki mechanizm. to to nie ma to nie jest ani dobre, ani złe, po prostu tak jest. Natomiast dokopanie się do tego, do tych elementów tkwiących gdzieś yyy
21:12
takiego czy owakiego jest absolutnie kluczowe, żeby móc zaproponować w ogóle jakąś zmianę, proponować w ogóle sugerować zmianę. Chociaż trzeba przyznać, że sam fakt, że już ktoś do nas zadzwonił, zgłosił się, oznacza, że coś jednak coś jednak uwiera. Tylko dokopywanie się głębiej może być niezwykle trudne, bo, bo nikt nie lubi mówić o swoich słabych punktach. Nikt z nas, ja też nie od razu mówię. Więc to jest to jest to jest bariera do przejścia dosyć duża. M znaczy też myślę, że wiesz, jest tak, że y pewnie ktoś zadzwoni tak jak mówisz i to jest bardzo fajny sygnał, że ktoś was wezwie tak jakby do pomocy.
21:58
Natomiast ja tak jak patrzę gdzieś na firmy, w których sam pracowałem, to tak mówię są te sojusze. Może być tak, że trzy z czterech osób poprą te wasze zmiany w waszą pracę, natomiast zawsze będzie ktoś, kto będzie stawał okoniem, bo on zasady tak zawsze robi, nie? Czy dotyczy to, nie wiem, wyjścia integracyjnego, czy, nie wiem, zmiany, nie wiem, czego, firanek, to on zawsze będzie uważał, że ma inaczej, bo on tak chce po prostu, nie? Jakaś taka osoba, która nie wiem, stoi na straży jakichś swoich przekonań, one są niczym niepodparte. On po prostu uważa chyba, że fajnie będzie jak pokaże, że ma swoje zdanie i y gdzieś tam trochę zablokuje, nie? To może być troszkę trudne, nie? Tak. Tak. Bywa tak bardzo często. Bywa tak bardzo często. I
22:46
jeżeli w kontekście interesu firmy, no to pół biedy, jeżeli jest to osoba, którą można, no od razu powiem, którą można wymienić, a ewentualnie przesunąć na na inny obszar, gdzie on się będzie lepiej realizował i nie i nie będzie wywierać wpływu na działania całej firmy, nie będzie miał możliwości być tym blokerem w jakiś procesach. Natomiast i to jest tak zwany pół biedy i ja już przerabiałem takie rzeczy w sumie nie aż tak bardzo często, natomiast ze dwie, trzy osoby rzeczywiście były później zwalniane. Firma faktycznie wtedy przyspieszała, oddychała lepiej i zaczęła zaczęła normalnie funkcjonować. Tak bywa. To jest bardzo, ale to bardzo ludzkie i najciekawsze w tym wszystkim jest to,
23:33
że osoba zwalniana później też jest tak naprawdę zadowolona, bo jeżeli coś tak nie działa, to znaczy, że ta osoba nie powinna tam być i i ona chce realizować siebie w jakiś tam w jakieś koncepcji, którą do której jest przyzwyczajona. firma ma jakąś inną koncepcję i to po prostu nie działa i i jedno i drugie jest nieszczęśliwe, więc taki taki rozwód nie jest zły. Zazwyczaj zazwyczaj zyskują na to na tym obie strony. Natomiast problem polega znaczy schody i to bardzo wysokie zaczynają się wtedy, kiedy rozmawiamy o właścicielu bądź prezesie. No tu się zaczyna problem. Tak, tutaj to tutaj to właśnie mamy do czynienia mamy do czynienia z bardzo,
24:22
ale to bardzo silnym wpływem na na firmę. I teraz wszystko zależy od tego, jak bardzo dana osoba wpływająca, CEO, CEOO bądź właściciel bądź bądź główny akcjonariusz czy ktoś w radzie nadzorczej, który tam ma coś do powiedzenia, jak oni bardzo są umocowani w tym procesie podejmowania decyzji w firmie. Jeżeli są bardzo umocowani, no to firma ma problem. Ta firma ma problem i cały wid polega na tym, żeby to po pierwsze po pierwsze zdiagnozować, zobaczyć, po pierwsze zobaczyć, po
25:10
drugie po drugie ustawić to jakoś w tym całym reżimie procesowym, czyli zastajemy. I teraz uwaga, najbardziej strome schody. yyy to trzeba powiedzieć y później tej osobie. Zazwyczaj jest to osoba, która bądź sama nas zaprosiła, bądź podejmuje decyzję o płatności dla nas, bądź bądź podejmuje decyzje w ogóle kultowe w firmie i i tu się naprawdę zaczynają duże schody, bo czasem powiedzenie, no sorry, ale to właśnie u ciebie u ciebie jest to źródło tych tych y no tych jakichś tam problemów. To jest bardzo trudne. To jest bardzo,
25:56
bardzo trudne i i my się strasznie, strasznie musimy się namęczyć, żeby to przedstawić, żeby to przedstawić w takiej formie, żeby po pierwsze było zrozumiałe, po drugie zinternalizowane, po trzecie wywołało jeden efekt, to znaczy powiedzenie dobra zgadzam się na zmianę. To jest to jest szalenie trudny proces. No znaczy ja właśnie, bo tak zacząłem się uśmiechać jak mówisz, bo niestety gdzieś sobie przywołuję w głowie osobę, którą kiedyś pracowałem i mimo ogromnego mojego szacunku i takiego naprawdę jakby ja widzę zawsze pasję, jak ten człowiek o czymś opowiada, co robi i też ma wpływ jakby na otoczenie w dobrym znaczeniu na branżę, w której jest, to wiem jak
26:42
ciężko by jego było na przykład przekonać do takich zmian, nie? że to jest taki selfmade man, który uważa, że wszystko robi. No to oczywiście nie wszystko, no bo wiadomo, że ma też do ludzi do tego, nie? Natomiast tak jak mówisz o tym, że ta rozmowa z tym najwyższym szczeblem to dopiero są schody. Bo trzeba właśnie gdzieś tam wejść pod to ego, trzeba przyjąć, umieć przyjąć te informacje, bo z reguły jest niestety tak, że im jesteśmy wyżej, tym trudniej przyjmujemy po prostu do siebie, bo też nikt nam tego nie mówi, nie? to jak jesteś gdzieś na dole organizacji to tam dostajesz na głowę, ale potem jak idziesz no to być może częściej już jest tylko super super awans, super i dochodzisz do takiego poziomu, że od dawna ci nikt nie powiedział, że wymaga popracować po prostu nad sobą, nie? No i wtedy jest
27:28
bardzo duże zdziwienie też się jakby wiesz, zastanawiam, bo ty mówiłeś o tym, że gdzieś tam porównywałeś wizytę u lekarza, taki proces diagnozy, bo tak jakbyśmy sobie już szli przez ten tą tą waszą współpracę do wizyty do lekarza, nie? że gdzie idziesz i musi im po prostu mówisz, nie właśnie boli mnie serca i wchodzę na trzecie, to lekarz powie to proszę na drugie wchodzić, nie? I koniec. Nie będzie pana bolało na trzecim, nie? Natomiast czemu jest tak, że o zdrowiu mówimy, a rzadziej się chcemy przyznawać do tego, że coś jest nie tak w firmie, że coś jest nie tak w procesie na tym odcinku, którym ja zarządzam? Czy to wynika właśnie z, nie wiem, z jakieś, nie wiem, megalomanii, z tego ego, czy jakieś obawy, strachu przed tym, że nie wiem, jak się przyznam, że nie działa logistyka magazynowa, to ktoś mnie za to
28:17
zwolni, że się boimy, nie wiem, bo mamy właśnie tą relację w strukturze, że to jakoś oczernie mówiąc nawet w dobrych słowach, ale oczernie przełożonego. No bo tu pewnie przyczyn też jest wiele, ale mnie to właśnie zastanawia, że o zdrowiu to jakby u lekarza mamy taką otwartość do tej konfesji, nie? Natomiast w firmie chyba trudniej. Takby takie jest to status quo, prawda? Jest okej, nawet jak jest źle, tak tutaj nie chcę brzydko powiedzieć, ale stabilnie to i tak jest dobrze. Po co to ruszać, prawda? Tutaj poruszyłeś bardzo ciekawe kwestie i jest ich jest ich w sumie trochę twojej wypowiedzi poruszyłeś kilka kwestii.
Warsztat samochodowy a biznes: różnice w diagnozie
29:02
Ja może tak wrócę do wrócę do Ja używam takiego porównania. Wizyta u mechanika samochodowego i wizyta u lekarza. W zasadzie chodzi o to samo. Przychodzimy z czymś, co nie działa i mamy wyjść z czymś, co działa. Jest tylko jedna kolosalna różnica. Jak idziemy do mechanika to bierzemy samochód i mówię: "Tu mamy samochód, jemu tam, tam skrzypi, tam stuka, tam trzeszczy, tam nie dociąga, nie ci ile chcemy. Tam dociskam gaz do dechy, a on tam się ledwo tłucze i tak dalej." wymyślamy na potęgę przyczyny, pokazujemy jeszcze, o, tu się bagażnik nie domyka, pan jeszcze zrobi z tym i z tym, i z tym. Y i robimy to na potęgę z
29:52
prostego powodu. My nie jesteśmy tym samochodem. Natomiast spowiadamy się ze wszystkiego. Jesteśmy w stanie się przyznać nawet, że mamy ciężką nogę, albo ostro hamujemy, albo trzaskamy drzwiami, albo no dobra, nie wymieniliśmy oleju już tam od 1000 lat. Yyy, tak, tak, tak, dajemy dajemy radę, bo bo powiedzmy nie dotyczy to nam w momencie, kiedy idziemy do lekarza yyy no nie jest tak fajnie, bo tu się musimy obnażyć my, nie na w samochodzik, my. I tak jak powiedziałem wcześniej, przyznamy się do boczku, przyznamy się do siedzenia do nieruchawego trybu życia, ale możemy mieć problem do przyznania się do rzeczy, do których
30:39
z takich czy innych powodów wolelibyśmy się nie przyznawać. I czasem lekarz musi z nas to wyciskać na siłę i mówić: "A czy przypadek pan no nie popija sobie czasem tak w piątek wieczorem dla relaksu? Co prawda on to robi codziennie i tak szklankę wudywali. y tak już ileś lat z rzędu codziennie, ale mówi tak, tak, ja tylko, ja tylko lampkę wina tam w piątek tak sobie o dobra, dobra. Lekarze doświadczeni wiedzą, że klient no wciska ciemnotę w tym momencie pacjent, przepraszam, wciska ciemnotę. Oni się zorientują dosyć szybko, bo są różnego rodzaju szczegóły, który doświadczony lekarz w POZE wyłapie.
31:24
Podobnie jest, podobnie jest troszeczkę tutaj z naszą rolą, bo my wchodzimy i już po jakimś tam po to w moim przypadku to są trzy dekady pracy z firmami i ja wyłapuję gdzie po prostu gdzie jest gdzie jest zasłona dymna. ja ja po prostu zaczynam to wyczuwać. Yyy i i to jest yyy to jest to, co ja co ja wnoszę i yyy to jest coś, co pozwala dojść do tego miejsca yyy do tej prawdziwej bolączki. I i tutaj trzeba, to jest droga dosyć yyy trudna, delikatna, to trzeba bardzo, bardzo uważać. Jest jeszcze jedna kwestia. Kwestia, ja troszeczkę wspomniałem o tym, kwestia jak bardzo dana osoba jest umocowana w strukturze decyzyjnej
32:12
podmiotu gospodarczego, firmy, organizacji. I tutaj, tutaj chciałbym powiedzieć o jednej rzeczy. pewnego rodzaju różnice pomiędzy korporacjami a firmami rodzinnymi. No to jest to są takie są dwa takie typy dosyć charakterystyczne. W korporacji proszę zwrócić uwagę y prezesa można wymienić. Można wymienić CEO, można wymienić menadżera, można zamknąć cały dział, zrobić zwolnienia grupowe. Wiele rzeczy można zrobić, bo decydenci w korporacjach, mówimy o dużych, powiedzmy, tak dla kontrastu, decydenci w korporacjach to są tak naprawdę
Procesy w korporacji a specyfika firmy rodzinnej
32:59
udziałowcy i rady nadzorcze i oni mówią: "Słuchajcie, no coś tam, coś tam nie bangla u was, kochani, zróbcie z tym porządek". No, no to robi się porządek i nadrzędnym celem nadrzędnym celem w korporacji przy robienia porządku jest tak naprawdę dobrostan udziałowców. Akcje mają się cena akcji ma się zgadzać. To jest podstawowy cel i temu podlega w zasadzie wszystko. I żeby to wszystko bardzo ładnie działało, tworzy się całe systemy, systemy łącznie z systemami etycznymi, które obowiązują w danych korporacjach po to właśnie, żeby utrzymać procesy
33:45
w pewnych reżimach, które utrzymują ceny akcji na właściwym poziomie. Jeżeli coś zmienia te ceny akcji, bo się zmienia rynek, zmieniamy coś w korporacji i nikt i nie ma dyskusji po prostu, bo ceny ceny akcji miałem się zgadzać. No teraz weźmy weźmy firmy rodzinne. To jest trochę inny przypadek. Bardzo często jest tak, że odzediliśmy firmę po ojcu bądź po dziadku, dostajemy firmę i firma to my, firma to nasza rodzina, firma to nasza żona, brat, siostra, szwagier. Mamy dostajemy całe mnóstwo czynników dodatkowych, które wpływają na działanie firmy. Teraz
34:34
powiedzmy sobie, gdzie się kończy ja z moją rodziną, a gdzie zaczyna firma? są, to jest bardzo trudne do rozdzielenia, a praktycznie praktycznie rzecz biorąc prawie niemożliwe. Ja powiem tak, miałem do czynienia z firmami rodzinnymi i to niemałymi, niektóre naprawdę proszę nie wiedzieć, że niemałe i to było praktycznie nie do rozdzielenia, nie, nie łącznie z sytuacjami, że do gabinetu wchodzi y partner bądź partnerka szefa szefa zarządu i zmienia się wszystko. I ta osoba najśmieszniejsze jest to, że ta osoba yyy nie jest zatrudniona na przykład ki, ale przychodzi i podejmuje decyzję.
35:21
Widziałem to na własne oczy i i z tym się w zasadzie nie dyskutuje. To jest yyy łatwiej jest w korporacjach doprowadzać zmiany. One trwają dłużej. To jest prawda, bo to są długie procesy. Czasem dotyczą setek czy tysięcy osób i to nie jest przechodzą przez działy, weryfikacje, analizy i tak dalej. To jest jasne. Natomiast technicznie rzecz biorąc jest to prościej. mniej, mniej yyy gry takiej psych psychologicznej, osobowościowej się tam używa. W przypadku firm rodzinnych yyy 99%, no dobrze 95%. Bazuje na na psychologii, na miękkim podejściu, na niesamowitym wyczuciu, co wolno, czego nie powinniśmy. No to tak działa w firmach rodzinnych.
36:09
Tam się, tam jest bardzo dużo psychologicznej rozgrywki, na którą musimy bardzo, ale to bardzo uważnie mnie się wydaje, że firma rodzinna to są relacje, to są jakieś ustalenia, które może są dla was też niewidoczne na pierwszy rzut oka. To też są wewnętrzne grupy interesów, jak mówisz jeszcze o większych firmach. Natomiast cały czas się to kręci wokół kapitału tej rodziny i jakby jest ta świadomość, że pewnie jak coś pójdzie nie tak, to się skończy kurek z forsą i się skończy pewnie wygodne życie. Natomiast ja tak znaczy nie ujmując, ale postrzegam korporację, że tam jesteśmy wszyscy wynajęci po prostu do pracy. My zarządzamy tak naprawdę nie swoim majątkiem, więc też ryzyko złych decyzji, no to to nas jakby
36:56
nie uderza w żaden sposób, prawda? że tam jest bardziej taka trochę to tu mówię przez swoje doświadczenia walka o krzesła. Żeby zachować swoje status kworo, że to ja jestem menadżerem, tak dobieram ludzi, żeby mnie nie zagrażali, biorę im deleguję zadania i to jakoś tak powiedzmy odpycham wszystko od siebie. To się też rozpływa, każdy robi na swoim odcinku. To też widać na przykład jak się pracuje z firmami zagranicznymi, nie wiem, z Niemcami, nie? Oni se robią od do. Polak się stara ambitnie, żeby powiedzmy dużą część projektu ogarnąć samodzielnie i ci pomoże zawsze, pewnie o każdej porze. No ja mam takie ten mój exp z firmami z Niemiec, to na każdym odcinku danego procesu był osobny specjalista, ale też równo o 16:00. Zapomnij czy cokolwiek załatwiłeś w takich firmach, nie? bo oni są tak
37:41
nauczeni po prostu i to jest dla nich normalne. Ale jakby wracając do tego koru, tego podziału, który tutaj zaznaczyłeś, wydaje mi się, że w firmie, w spółce czy w takiej dużej firmie giełdowej, mówię, po prostu są inne emocje, jest inaczej ułożona odpowiedzialność i ci ludzie są po prostu tam wynajęci. Często już właściciel czy założyciel jest tylko, tak mówisz, udziałowcem. On nawet pewnie nie uczestniczy w zarządzaniu tą firmą, tak już bezpośrednio, bo ma wynajętych ludzi. Także ten cały proces jakby uzdrawiania, który wykonujecie po drodze dotyczy osób, które są od kilku, od kilkunastu lat z tą firmą związane, ale one nie biorą odpowiedzialności. W sensie biorą za pracę, ale to nie jest ich dziecko, to nie jest ich twór. Tak, właściciel patrzy na swoją tam JDG czy spółkę rodzinną, nie? Dla niego zawsze
38:29
będzie jak członek rodziny, a tutaj 16:00, nie? To prawda. Tutaj tutaj to prawda. Tutaj są takie różnice trochę z działki socjiocybernetycznej istnieje coś takiego jak homeosta, czyli zbiór zasad, reguł, zależności, interferencji, synergii, wszystko w takiej jednej ładniej kupie, która która zarządza danym systemem. I porównując powiedzmy corpo do do firm rodzinnych, czym to się różni? W Corpo mamy tak, że yyy ten homeostat jest bardzo oparty na na ścisłych zasadach, które są kreowane y kreowane yyy bo
39:16
korpo zazwyczaj to jest yyy ma tam ileś ilość ilość letnią tradycję i one są bardzo często spisywane. Tak, mamy takie a takie zasady w firmie, przestrzegamy takiego i takiego, takich i takich rytuałów. Mamy dress code albo nie mamy właśnie dress codu. Mamy diversity inclusion albo nie mamy diversity inclusion. Mamy to jest ostatnia diversion to jest ostatnia dekada tak naprawdę wcześniej tego nawet nie za bardzo było i mamy takie i takie zasady zwracania się raportowania odpowiedzialności mamy wtorki jabłkowe, czwartki procedury po prostu wszystko jest bardzo i tak sobie płynie to tak cienie ale uwaga, mamy pewnego rodzaju procedury to
40:02
są procedury to jest jedna rzecz natomiast druga jest coś takiego jak taka etyka korporacyjna i ona jest bardzo często spisana jako zestaw reguł, którą my podpisujemy przystępując do pracy danej korporacji. To to jest dosyć częsta praktyka. Będziemy przestrzegać takich i takich tutaj reguł i to jest jeden aspekt. I drugi spraw drugi aspekt to jest utożsamianie się z korporacją jako z pewnego rodzaju wizerunkiem. Proszę zwrócić uwagę, że nikt nie zmusza ludzi do pracy w tej korporacji, oni sami tam przychodzą. Pomijam oczywiście małe ośrodki, gdzie gdzie geograficznie rzeczując, gdzie korporacja jest jedynym pracodawcą i nie mamy wyboru. Musimy zaspokoić
40:48
zaspokoić nasze kwestie bytowe i to jest oczywista oczywistość. Więc y z całym tym anturażem etycznym bierzemy to i nie zastanawiamy się czy dla nas ma sens czy nie. Natomiast w innych przypadkach dużych miastach jest tak, że po prostu wybieramy sobie, bo nam pasuje. Ci są od IT, ci są od samochodów, tamci są od ubrań. Pasuje nam branża odzieżowa, modowa. Zarąbiście to jest to, gdzie chcemy być. Utożsamiamy się z tym. Ja jestem tutaj, proszę bardzo, sam nawet noszę jakieś tam rzeczy fajne firmowe. Ja się z tym utożsamiam i to jest okej. To jest coś, co ja chcę robić. Cała reszta to są mechanizmy plus oczywiście nasze ego. No bo chcemy mieć większą pozycję, więcej zarabiać, więcej znaczyć, ale też więcej wnieść do tego i czerpać z tego więcej satysfakcji w
41:38
takim sensie, że skoro ja tak podziwiam, no może nie podziwiam, ale jestem zadowolony, że tam jestem, chcę być w większym stopniu być przyczynkiem do tego. Teraz uwaga. W firmach rodzinnych jedynym elementem, może nie jedynym, ale tym takim wiodącym, wiodącym elementem jest jest są relacje rodzinne. To znaczy, jeżeli ja dostaję od taty firmę i tata mnie zatrudnia tam jako wiceprezesa, no to tata zatrudnia mnie jako wiceprezesa. To nie jest tak, że ja go bardzo prosiłem o to. Niejako było oczywiste, że przejmuje biznes z chedę rodzinną. I tu się zaczynają schody, bo, bo albo to jest dobrze trafione, albo to nie jest dobrze trafione. Jak nie jest dobrze
Problem sukcesji w firmie rodzinnej ("zawód syn")
42:25
trafione, to mamy problem, bo to nie jest takie, że ja z własnej firmy wyrzucę syna, a syn też mówi: "Co ja się będę pałętać po jakieś korpo tam, czy czy będę szukać sobie pracy, skoro mam tatę tatę właściciela i prezesa? On mnie tutaj zatrudni i sobie siedzę." I umawiamy się, że umawiamy się, że tak jest okej. Przy czym często tak nie jest okej. Widziałem to na własne oczy. Naprawdę nie jest okej. Bardzo często jest tak, że ojcowie czy czy matki takich dzieci zrobiłyby tym dzieciom dobrze i wpuściły ich wolno. I to samo to samo dotyczy tych młodych. Dobrze, dobrze było, żeby starali się znaleźć swoją własną drogę, a nie korzystać z tego, co wypracowali
43:12
rodzice, tylko dlatego, że wypracowali rodzica i to są rodzice. Bo to się, szczerze mówiąc, zawsze źle kończy. Zawsze źle się kończy. Nie można sobie wziąć i syna wziąć i wywalić. Tak. O, bo to jest syn, którego się wychowywało, nosiło się, klepało po kufci, przewijało się, a później nagle on mówi: "Nie, ja nie tam on nie daje albo nie daje rady, bo bo nie ma pewnych kompetencji, predyspozycji, albo po prostu kompletnie go to nie interesuje." Uwaga, ma do tego prawo, bo może być znakomitym artystą, może być hokeistą, może się sprawdzać w zupełnie innej branży albo oddać się pasji naukowej. może chce podróżować, a tutaj musi zasuwać i w fabryce robić
43:57
zabite zabitę prezesa bądź dyrektora jakiegoś działu, czego nie cierpi, nie lubi i wyżywa się na innych w związku z tym w mniejszym lub większym stopniu. ewentualnie jak się nie wyżywa, no to tak czy owak wcześniej czy później widać, że nie jest predysponowana do tej roli, bądź bądź nie chce, bądź po prostu nie nie ma predyspozycji się wcześniej czy później odbija na firmie. Zawsze, ale to po prostu zawsze. I to są naprawdę trudne kwestie, które trzeba znaleźć. No i tak jak mówiliśmy wcześniej, trzeba dotrzeć z tym komunikatem i coś z tym zrobić. Bardzo trudna rzecz. korfo jest łatwiej. Wiesz co, tylko właśnie, bo to o czym ty mówisz, że także ten zawód syn czy przekazanie firmy, że to jest wydaje mi
44:45
się często problemem, że właśnie dziecko nie potrafi odmówić, kiedy prosi rodzic i tak jak tutaj powiedziałeś o tym, że być może ma inne oczekiwania, być może ma po prostu inne ambicje, może on nie chce tego robić, bo tak to setki takich przypadków, pewnie gdzieś czytamy o tym w różnych gazetach biznesowych, że syn, nie wiem, jest fotografem, a tata miał firmę. No bo być może widział to, co tata robi, jak to jest ciężkie, trudne, że go nie było nocami, dniami od malucha i wiesz i po prostu nie chce, a tu jest trochę tak wstawiony w buty, w taką rolę i tak jak mówisz, to, że się tam wyżywa, ale on po prostu swoją postawą czy też jakby emituje taką energię, która źle wpływa po prostu na zespół, bo on po prostu może tego nie lubić, jest w nie swojej roli, w nie swoim miejscu, źle
45:31
się w tym wszystkim czuje i yyy destrukcyjnie wpływa na firmę. No i potem to wy przychodzicie do prezesa i mówicie: "No ale się nie nadaje, nie na CEO, prawda? I wtedy może być trudno." No bo przecież jak to jest mój syn, jak ja go mianowałem, nie? Jak on się nie nadaje, prawda? No ale pewnie ty jesteś w stanie wziąć jakieś miary powiedzieć: "Zobacz, to są jego zadania, on się tak wywiązuje, to powinien robić. Czy typowa osoba, nie wiem, na takim stanowisku to powinna się zajmować tym, tym i tym. A zobacz jak u was wygląda A, B, C, D. Nie macie procesu, nie wiem, macie chaos, nie wiem, głupicie zamówienia, macie wypadki, nie wiem, na produkcji, powiedzmy, czy nie umiecie klientów obsługiwać, on to powinien ogarnąć, nie? Nagle się okazuje pewnie, że
46:18
nie wiedział, nie? No jeżeli nie wiedział, to go można nauczyć. Natomiast jeżeli on nie chce i nie ma predyspozycji, to wydaje mi się, że może być trudno, bo każdy z nas, ja, ty, nasi słuchacze też czegoś innego oczekuje od pracy. Ja jak sobie zdałem sprawę, czego oczekuję, to było 10 lat po tym, jak zacząłem pracować, wiesz i jak sobie to wszystko gdzieś poukładałem w głowie, no to miałem takie c takie przeświadczenie, że trochę czas mi uciekł, wiesz? No bo jednak dekada, jak masz 30 tam 5 lat i widzisz, że ostatnie 10 w sumie robiłeś coś, czego nie chciałeś robić, boli. A jak się okazuje to po 20 latach czy po 30, no to już może być trochę późno na taki rachunek sumienia, nie? Tak, tutaj wchodzimy głęboko w psychologię i nie chciałbym tutaj tego
47:05
tego wątku za bardzo za bardzo ciągnąć. To są bardzo delikatne sprawy. Natomiast y chciałbym powiedzieć jedną rzecz, że y y wszystko, żeby być też dobrze zrozumianym skąd skąd wiorą się te problemy, bo w przypadku korporacji jest jeden system. Korporacja zawsze dba o tym, żeby być jednym spójnym systemem. To jest cała mnóstwo energii jest pompowane w to, żeby to był jeden wielki system. yyy wyjazdy integracyjne i takie różne rzeczy to służą y integracji systemów. W przypadku yyy firm rodzinnych jest troszeczkę inaczej. To są dwa systemy tak naprawdę, które się bardzo mocno nakładają. Jeżeli coś nie działa yyy za bardzo yyy w obrębie systemu zwanego rodziną, na przykład nie ma otwartości, szczerych rozmów, to to będzie przerzucone na firmę. To jest właśnie
47:53
dokładnie ten cas, o czym mówisz, że y syn, córka nie będzie w stanie powiedzieć, że tego nie chce. nawet nie za bardzo wyobraża sobie, że można, że może odmówić, bo na przykład takie relacje były w rodzinie i to przenosi na firmę. Firma za to płaci, zawsze płaci. To to jest to to nie da się uciec od tego. To jest oczywiste. Jeżeli była otwartość, były fajne relacje, była elastyczność i takie nieprzywiązywanie się do takich ról, że tu ojciec, prawie że Bóg, ojciec i i reszta rodziny i i wszyscy podlegli i i było były relacje w miarę partnerskie, to tutaj jesteśmy w stanie dużo łatwiej dokonać jakiejś zmiany. powiedzieć, zobacz, można tak, można tak. I jeszcze jedna rzecz, ym,
48:40
ponieważ ja zazwyczaj jak właśnie wchodzę, ja, ja jestem jak wchodzimy razem yyy tutaj firmowo, to ja jestem odpowiedzialny za to takie wczesne rozpoznanie, tak właśnie na to na to takie zderzenie, zderzenie z emocjami. Używam, używam tutaj całego swojego doświadczenia. No mówię, to jest ileś tam dekad pracy w iluś krajach z dziesiątkami firm i szybko to dosyć rozpoznaję i i staram się i staram się stworzyć ten dobry grunt, żeby można było rozpoząć komunikację w ogóle o zmianie. I teraz uwaga to co powiedziałeś słusznie, że że tam jest wiele takich elementów technicznych, które trzeba ogarnąć i może ta osoba się na przykład nie ogarnia. Tutaj bezcenni są fachowcy u nas na pokładzie.
49:28
z konkretnych branż IT, marketing, HR i in i inne obszary. I to są fachowcy w tych działkach, gdzie oni wypatrują, no dobrze, nie działa wam łańcuch dostał, no dobrze, nie działa wam sklep na na internetach. No dobrze, tutaj nie macie osoby, która na przykład dobrze pilnuje zatrudnienia, bo nie zdobywa właściwych osób z właściwymi predyspozycjami czy kwalifikacjami na dane pozycje w firmie. I to są osoby, które wchodzą. Teraz uwaga, ich ocena jest bezcenna, żeby w momencie, kiedy na przykład oni dokonają swojej tej cząstkowej ze swoich działek oceny, można było przedstawić właśnie temu szefowi, zobaczmy, zobacz, zobacz tutaj w tym nie działa to, tu nie działa
50:18
to, tu nie działa to. Czyli my mówimy, to jest dla mnie jest duża duża pomoc w tym momencie, bo ja mogę powiedzieć, mogę być bardziej techniczny o swoich ocenach. Nie muszę się odnosić bezpośrednio do do relacji w rodzinie, bo mówimy o firmach rodzinnych tutaj. Nie muszę wchodzić w rozmowy o psychologii, o emocjach, o samopoczuciu jakimś, tylko mówię technicznie, zobacz, to jest to, to i to i warto to by było zmienić. Czasem rzeczywiście ten komunikat na koniec trzeba przemycić. Tylko wiesz co, no za to jest odpowiedzialny twój syn. I tu się tu wracamy troszeczkę do tej kwestii, ale jest mi łatwiej, bo ja mogę zrzucić niejako odpowiedzialność na
51:03
kwestie techniczne i to jest łatwiej trawione. To jest ten case jak u mechanika. To jest to jest właśnie ten case. No tylko wiesz co powiem ci tak, bo wtedy jak mówiłeś o mechaniku to powiedziałeś tak, porównałeś jakby wizytę u lekarza do mechanika. Ja tak patrząc, ja mam stale jakieś peryperie z mechanikiem, że chyba jednak w stosunku do samochodu ani ty, ani mechanik nie za bardzo jesteście w stanie w tym znaczeniu oszukać czy wywieźć w pole drugą stronę, że to jest dość prosty mechanizm. Są narzędzia do diagnostyki i teraz on wie po tym, co ty mu powiesz, co się dzieje nie tak, co sztuka, w którym miejscu, dlaczego tak jest. On wie być może czemu tak się stało. Są do tego narzędzia, które sczytują sobie większość tych błędów. Oni je umieją rozpoznawać.
51:51
To jest w miarę proste. Oczywiście też się zdarzają pomyłki, no bo to jest diagnoza. Mogę źle założyć i źle potem jakby wyleczyć. Ale chodzi mi o coś takiego, że łatwiej chyba jest naprawić samochód, który w stosunku do nawet małej firmy jest prostszym organizmem. Wszystko widzisz, otwierasz maskę i jest. Prawda? Jest elektronika, która jest trochę trudna teraz, coraz trudniejsza. Natomiast tak jak jesteśmy tutaj w tej rozmowie i tak jakby pomału to spinamy klamrą, to firma to jest mechanizm, który składa się z jakby czy łańcuch, który składa się z wielu, wielu bardzo wielu oczek. I teraz często nie jesteś w stanie powiedzieć dokładnie co jest przyczyną, bo być może wydaje ci się, że to jest przyczyna gdzieś jakiś czynnik a ale jak wy spojrzycie z zewnątrz takim helikopter view, to powiecie: "Ale dobra, stary, to się
52:37
zaczęło zupełnie gdzie indziej. to jest w innym dziale, to inna osoba, to jest inny proces, którego tam nie ma, to jest jakiś deficyt, który tam jest i dopiero on po jakimś tam czasie przekłada się na to, co ty zdiagnozowałeś jako problem, nie? Choć zmierzam do tego, że chyba jest trudniejszą materią jakby czy trudniejszą pracą poruszanie się w obszarze firm, no bo one same z siebie są bardziej skomplikowane, a im głębiej w to wchodzisz, to wchodzisz w coraz więcej danych. To jest tak projekt, jak ja rozpisuję u siebie, że im głębiej, to więcej szczegółów, prawda? Czyli na początku są hasła, a potem są jakieś podzadania i znowu pod pod i na końcu już operujesz bardzo bardzo dużymi szczegółami i dlatego tu jest pewna trudność. A tak jak ty mówisz, że pozbieracie ekspertów, którzy od was jakby zaopiekują
53:22
poszczególne obszary i dopiero z tego wszystkiego robi się całość, która być może jest dalej drogowskazem i wtedy trzeba tego, no przepraszam, zwolnić, no to wtedy może być naprawdę trudno, nie? Jeżeli yyy nie macie już jakby to nie zadziała, te argumenty, ta logika, którą jakby przygotujecie, rozpiszecie to wszystko, no to wtedy może być trudno, tak mi się wydaje, nie? Kiedy masz poparcie w danych, kiedy masz poparcie w ludziach, być może masz poparcie wewnątrz y tego Ca level w organizacji, bo nie musi być C level, ale mogą być kluczowi menadżerowie, prawda? I bo nie każda firma musi być mieć dyrektorów, ale wystarczy, że masz kierowników działów. I teraz jeżeli zbierasz te informacje w rozmowach gdzieś na korytarzu tak jeden na jeden,
54:08
być może faktycznie jest tak, że ten syn powinien tą firmę opuścić, nie? Tak to tak to tak wygląda. Dlatego powiedziałem, że że im więcej szczegółów technicznych mam, tym więcej mam argumentów za tym, żeby żeby nalegać na zmianę na zmiany personalne w takim w takim układzie. I yyy jest to jest to jest to szalenie trudne i chciałbym też yyy powiedzieć o jednej rzeczy, że zdarzyło mi się w karierze yyy odmówić współpracy, znaczy kontynuacji współpracy na dosyć wczesnym etapie. W związku z tym, że się od razu nałem na dzień dobry zobaczyłem taką barierę, że koszt jej koszt jej
Kiedy konsultant musi odmówić dalszej współpracy?
54:55
usunięcia tej bariery byłby za duży nie tylko dla firmy, ale również dla mnie i nie mówię o koszcie finansowym. Ja pracując, pracując chcę też mieć chcę chcę osiągać też jakieś rezultaty dla swojej satysfakcji i nie może się też odbywać to kosztem kosztem mnie samego. Ja chciałbym chciałem się dobrze czuć z ludźmi, z którymi współpracuję, dla których dla których pracuję i chciałbym, żeby oni się dobrze czuli ze mną. Jeżeli są warunki, które, bo czasem tak bywa, mówię wszyscy jesteśmy ludźmi. Jeżeli są warunki, że ja tej nie jestem w stanie tej tej bariery pokonać, to to rezygnujemy i nie dochodzimy nawet później do do szczegółów technicznych,
55:40
bo to od razu wiadomo, że nie będzie nic z tym zrobione. To pewne rzeczy po prostu widać gołym okiem i to jest też okej, żeby było jasne. To to to jest lepiej. To się zdarza bardzo rzadko, ale się jednak zdarza. Natomiast wielość szczegółówż tak oczywiście, że tak. Dokładnie tak samo jak u mechanika i dokładnie tak samo jak u lekarza. to to jest dokładnie ten sam cas. Yyy, natomiast bardzo ciekawie, ciekawie tu się tak złożyło, że yyy, że mamy tak jakby dwie drogi yyy pokazane dwie drogi yyy dotarcia, diagnozy, yyy informacji yyy o zmianie adaptac, yyy, za
56:27
zinternalizowanie potrzeby tej zmiany, wdrożenie tej zmiany i i wychodzenie na lepsze. właśnie takie dwie drogi. Gabinetowa, lekarska i warsztat, warsztat samochodowy. Zazwyczaj jest tak, że one się łączą. Teraz pytanie jak one się łączą, w którym momencie, na którym etapie, to już jest różnie. To to decyzje o tym, którą drogę, którą drogę w jakim zakresie i w jakim tempie wprowadzamy, podejmujemy po pierwszych rozmowach tak naprawdę, bo to pewne rzeczy pewne rzeczy widać przy pierwszych rozmowach. klientami. Natomiast i jedna, i druga droga jest niezbędna, żeby osiągnąć jakąś zmianę. Czyli jedna taka wgłębiamy się w samych
57:12
ludzi, a druga wgłębiamy się w procesy. Nie da się tego oddzielić. Firma to są ludzie i procesy. Każda. Właśnie chciałem to powiedzieć, że firma to są osoby, które pracują i to właśnie są procesy i jakby tego nie za bardzo można rozdzielić, no bo jedno nie istnieje bez drugiego, nie? Więc całkowicie masz rację. Dobrze, jakby już podsumowując naszą rozmowę, tak jakby jeszcze ostatnim zdaniem, tak bym zapytał, jak już jesteśmy przy tej medycynie, przy tych lekarzach i adepta medycyny, gdybyś jednym zdaniem albo dwoma mógł powiedzieć ta recepta na udaną zmianę, czy to jest, nie wiem, zaufanie, czy to jest współpraca, to jest jakaś wzajemna otwartość, nie wiem, budowanie zaufania, szacunek, co powinno się zadziać, czy jak my powinniśmy się
Podsumowanie: prawda, dialog i otwartość na zmiany
58:03
nastawić, żeby jakby dobrze przechodzić przez takie procesy właśnie zmian, które tak jak tutaj wynikło z rozmowy, właściwie ciągle toczą się w firmach. A otworzyć się na dialog. Wiem, że to brzmi tak yyy bardzo bardzo tak w mediach jest nadużywane to zdanie, ale yyy yy jeż i i drodzy państwo, otworzyć się na dialog, przyjąć informacje od kogoś, od kogoś z zewnątrz, to nie jest yyy zaangażowany emocjonalnie i ani strukturalnie w państwa życie i w państwa firmę
58:48
i i kogoś, kto przychodzi z dobrą wolą, proszę państwa, my zawsze przychodzimy z dobrą wolą. Nam naprawdę na tym zależy. Po prostu my chcemy zrobić dobrze naszym klientom. To jest misji. To to to pomijając kwestie finansowe. Oczywiście żyjemy z tego. Natomiast natomiast frajdę jaką się ma wtedy jak widzimy dobrą zmianę jest nie do to nie ma pieniędzy które to są w stanie które są w stanie to zagwarantować. To jest coś fantastyczne uczucie. To trzeba zrobić, otworzyć się na diabł. To przede wszystkim coś, co otworzyć się naprawdę. Jakakolwiek ona by nie była, to jest
59:33
trudne. Sam mam z tym problem. Każdy z nas ma z tym problem. Nikt nie lubi tego, bo to tam uwiera. Boimy się, że twarz stracimy. A jak się spojrzy na to z boku, to niczego nie tracimy. A właśnie najfajniejsi, najfajniejsi szefowie to są ci, którzy powiedzą: "O kurczę, dałem tutaj plamę". Dobra, zbieramy się razem do kupy i robimy, jedziemy dalej. Słuchajcie, będzie jeszcze lepiej. To są faj, to są fajni szefowie, którzy schodzą ze swojego ego, otwierają się na dialog, otwierają się na prawdę, otwierają się na współpracę, wyczuwają, wyczuwają, że potencjał twi w całym zespole. Naprawdę w całym zespole. To to to jest zaskakujące, jak dużo można uzyskać od wszystkich, wszystkich,
1:00:22
wszystkich, wszystkich, wszystkich, wszystkich 100% zespołu, jeżeli się do nich fajnie podejdzie, jeżeli się uświadomi im jak dużo zależy od nich na ich na ich w ich działce, jak może mogą spowodować przyczynić się do do wspólnego wzrostu, do do i teraz i teraz właśnie korporacje, dobre korporacje z dobrymi działami hru to wiedzą. Temu służą różnego rodzaju zjawiska czy czy działania typu typu wieczorów integracyjnych, wyjazdów integracyjnych, rytuałów, które są fajne, tak jak owakie styrów komunikacji, dni fajnych. Na przykład mamy dzisiaj dzień różowy w firmie przez piury. Chodzi o to, że że pokazuje się,
1:01:08
że można żyć można żyć tą firmą w tej firmie dla firmy. Po prostu tak, tak, tak jest, jest daje to poczucie pewnego takiego, takiego fajnej realizacji bez, bez Pinki. Paradoksalnie właśnie w firmach rodzinnych może być z tym problem, bo te rzeczy są tak jakby oczywiste, a później się okazuje, że nie są oczywiste. Jednak są to już wspomnie mówiliśmy o tym dosyć dużo, tak że że gdzieś tam coś jednak się nie zgadza i a nie ma konieczności robienia wtorków torków owocowych czy wyjazdów integracyjnych, bo się wszyscy znają jak jak bardzo dobrze, tylko że z innych obszarów i i tu się zaczynają schody, bo
1:01:53
myślą, że to samo zadziała w firmie. No nie zadziała w firmie, bo jeżeli jeżeli nie ma dobrej dobrej synergii i synchronizacji czasem to nie zadziała firmy. Nie ma takiej opcji. Dlatego nie bójmy się prawdy. Prawda nas wyzwoli. Mówię serio. Bardzo dziękuję. W takim razie Andrzeju, ja doszedłem do końca moich pytań, które chciałem ci dzisiaj zadać. W tym miejscu bardzo dziękuję za yy przyjście do naszego odcinka, za obecność i myślę poruszenie bardzo trudnych tematów, bo dotykających nas samych, naszego ego, y trochę naszych ambicji, naszych celów, przyznania się, tak jak powiedziałeś, umiejętności otworzenia się. Także naprawdę bardzo, bardzo dziękuję za twój wkład w powstanie tego materiału. Naszym słuchaczom dziękuję. W opisie do odcinka
1:02:42
zostawimy kontakt zarówno do Andrzeja, jak i do y agencji Next Level, którą realizujemy te serię odcinków. Także zachęcamy was do też oczywiście do komentarzy i do kontaktu, jeżeli widzicie czy adresujecie u siebie w waszych firmach, w waszych zespołach jakieś nie chcę powiedzieć problemy, ale jeżeli widzicie, że coś można byłoby poprawić i chcielibyście skorzystać z doświadczenia Andrzeja i zespołu Next Level, więc zapraszam was do kontaktu. Wszystkim życzę dobrego weekendu, bo dzisiaj nagrywam, jest piątek, także do zobaczenia i bardzo dziękuję. Ja również dziękuję i do zobaczenia. Spotkajmy się gdzieś.
